Wachstum zu planen und die eigene Strategie erfolgreich umzusetzen, gehört zu den schwierigsten Managementaufgaben. In vielen Unternehmen fehlt ein zielführender Prozess für Wachstum. Stattdessen werden Strohfeuer gezündet, Mittel an den falschen Stellen investiert, nicht selten gehen Marken am Ende sogar geschwächt aus einer gut gemeinten „Growth Agenda“ hervor. Deutlich zielführender ist es, mit den individuellen Stärken der Marke zu wachsen, Bestehendes noch besser zu machen und gleichzeitig die größten Erfolgstreiber der Marke in neue Wachstumsbereiche zu übertragen.

Hohe Flop-Raten bei Produkt-Neueinführungen ziehen sich durch fast alle Branchen. Dass Investitionen sich für das Unternehmen nicht wie erhofft ausgezahlt haben, ist nur die eine, schmerzliche Seite der Medaille. Gleichzeitig haben sich Erwartungen des Handels und auch der Kunden, die ein neues Produkt gekauft haben, in diesen Fällen meist nicht erfüllt. Die Marke geht zumindest nicht gestärkt aus der Sache hervor.

Wie lässt sich eine Wachstumsstrategie entwickeln, die wirklich funktioniert?

In der Praxis beginnt die Schwierigkeit oft damit, dass viele Unternehmen ihre Ziele nicht in eine entsprechende Wachstumsstrategie übersetzen. Ein weiteres Handicap: Oft sind die stärksten Erfolgshebel einer Marke dem Unternehmen gar nicht hinreichend bekannt. Folglich fehlt die Grundvoraussetzung, um die richtigen Maßnahmen zu entwickeln und zielsicher umzusetzen. Hinzu kommt nicht selten eine lückenhafte Kenntnis oder Fehleinschätzung der Dynamiken im Markt. Deshalb sagen wir: Ohne eine solide Analyse lässt sich keine wirkungsvolle Strategie aufbauen. Dazu setzt die Brandmeyer Markenberatung parallel an den wichtigsten Hebeln an – bringt Wachstumstreiber der Marke und Wachstumsfelder des Marktes zusammen.

Schritt 1: Das Kerngeschäft nach dessen Erfolgsfaktoren durchleuchten

Das Kerngeschäft ist der Bereich der Produkte, Leistungen, Märkte oder Kundengruppen, der den wesentlichen Umsatzanteil einbringt. Relevant davon sind insbesondere die Bereiche, die den größten Ertrag erzielen, die größte Profitabilität und die größte Wachstumsdynamik.

Neben wirtschaftlichen Kennzahlen sind bei der Analyse des Kerngeschäfts insbesondere die Erfolgsursachen im Fokus:

• Was hat die Marke Einzigartiges zu bieten?
• Wo unterscheidet sich das Angebot vom Wettbewerb?
• Welches Storytelling, welche Bilder, welche Markensignale erzeugen die größte Resonanz?
• Wo hat die Marke die höchste Glaubwürdigkeit?
• Wo und bei wem ist man Top-of-mind mit seiner Marke und seinen Produkten? 
• Unter dem Strich: Wo steckt die meiste Markenenergie?

Schritt 2: Das Marktumfeld aus der Wachstumsperspektive analysieren

Nicht jedes Marktsegment ist gleichermaßen relevant und chancenreich für die eigene Marke. Um die Potentiale zu bewerten, müssen die zentralen Kontextfaktoren systematisch beleuchtet werden, um im nächsten Schritt Richtungsentscheidungen zu treffen. Zentrale Fragen dabei:

• Welche Segmente im Markt entwickeln sich dynamisch?
• Welche Zielgruppensegmente sollten mit Priorität adressiert werden? Bei wem gibt es welche konkreten Chancen für Wachstum?
• Welche Kauf- und Verwendungsanlässe („Occasions“) bieten welche Möglichkeiten, mit der eigenen Marke mehr Umsatz und Ertrag zu erwirtschaften
• Welche „Moments of Thruth“ sind entscheidend?
• Welche Distributionskanäle könnten noch besser bespielt werden?
• Ganz generell: Wo gibt es gute Überschneidungen zum Leistungsprofil der eigenen Marke - wo gleichzeitig Luft nach oben - beim Angebot und bei der Marktdurchdringung?

Schritt 3: Stärken der Marke in Wachstumsbereiche übertragen

Sind der relevante Kontext analysiert und die Chancen identifiziert, folgt die Umsetzung in konkrete Ideen, Konzepte und Maßnahmen für mehr Wachstum. Bei der markenzentrierten Wachstumsstrategie setzen wir auf drei Prinzipien, die zum Erfolg wesentlich beitragen:

1. Sicherstellen, dass es konkrete Gemeinsamkeiten zwischen dem etablierten Sortiment sowie dem Markenkern und dem neuen Wachstumssegment gibt. Wenn ein Merkmal besonders prägend für eine Marke ist, kann es auch gelingen, scheinbar unterschiedliche Kategorien unter einem Dach zu vereinen (Beispiel: Butter und Fertiggerichte unter dem Dach von ‚Du darfst‘ mit dem gemeinsamen Nenner ‚kalorienreduziert‘).
2. Die Übertragung in ein neues Kompetenzfeld sollte eine Stärkung der Marke bewirken. Ein Brand Stretch im Sinne von „hält die Marke das aus“ ist der falsche Ansatz. Der Schritt in ein neues Kompetenzfeld sollte als Evolution mit nachhaltiger strategischer Perspektive verstanden werden. Gelingt es nicht, eine solche überzeugend zu formulieren, etwa im Rahmen der Markenpositionierung, besteht die Gefahr, dass nach kurzfristigen Umsatzerfolgen mittel- bis langfristig die Prägnanz des Markenbilds und die Markenstärke erodieren.
3. Das finale Urteil über den ‚Brand-Fit‘ sollte nicht den Konsumenten überlassen werden. Kundenbefragungen können durchaus helfen, eine Einschätzung der Möglichkeiten und Grenzen einer Markenübertragung zu erhalten. Die Tragweite und die Mechanismen einer Markenevolution zu beurteilen, bleibt letztendlich aber immer Expertensache und kann nicht an Konsumenten delegiert werden.

Schritt 4: Kernleistungen der Marke in der Umsetzung optimieren

Wachstum muss nicht zwangsläufig mit der Einführung neuer Produkte einhergehen. Großes Potential schlummert bereits im vorhandenen Kerngeschäft. Fast immer lassen sich bereits beim bestehenden Angebot wirksame Ansatzpunkte identifizieren, wo über die richtige Aktivierung Umsatz und Ertrag signifikant gesteigert werden können.

Sind die Erfolgstreiber einer Marke bekannt und durch die Markenpositionierung strategisch verankert, geht es bei der Aktivierung darum, an allen Touchpoints kritisch zu prüfen, welche Erfolgsfaktoren sich weiter optimieren lassen.